Bab 8 : Cerita Dibalik Kegagalan Training dan Workshop Leadership

Ada penelitian yang cukup mengejutkan yang pernah disuarakan lewat tulisan Harvard Business Review “Why Leadership Training Fails—and What to Do About It”. Tulisan yang bikin gempar, dan bikin banyak perusahaan-perusahaan besar dunia mengecek ulang strategi learning and development mereka.

Hanya dalam setahun (2015) nilai uang yang digelontorkan oleh perusahaan untuk keperluan training dan tak berbekas mencapai 160 miliar USD atau 2133 triliun rupiah di Amerika saja. Dan nilai ini membengkak dua kali lipatnya hingga 356 USD (4747 triliun rupiah) jika dihitung seluruh angka yang diperkirakan menguap diseluruh dunia.

Bab Selanjutnya : Strategi Bagaimana Mengawetkan Tulisan Anda

Dianggap sebagai menguap dikarenakan nilai segitu banyaknya yang digelontorkan perusahaan untuk memperbaiki performance perusahaannya ternyata tidak memberikan impact apa-apa pada performance perusahaan. Bagi perusahaan jelas ini sebuah pemborosan yang sangat tidak diharapkan. Bayangkan sebegitu banyaknya uang yang mereka harapkan menjadi investasi yang memberikan imbal balik positif ternyata masih jauh api dari panggang. Yuk kita mengkoreksi, jangan-jangan kita ikut berkontribusi pada angka-angka itu.

Menariknya ada lusinan studi serupa yang mengerucut pada hal yang sama.
“Training programs did not facilitate organizational change”. Perusahaan-perusahaan yang mencoba melaunch program transformasi mereka dengan mentraining ratusan bahkan ribuan pekerjanya berujung pada nasib yang sama, transformasi tidak berjalan secara otomatis.

Sebuah penelitian yang lebih dalam tentang hal tersebut untuk mendalami penyebab gagalnya mayoritas program transformasi strategic perusahaan lewat program trainingnya. Akar permasalahan dari kegagalan ini sama. Trainer terhebat dan trainee tercerdaspun akan terpaksa menelan balik ilmu dan skill yang mereka latih saat training karena berada pada situasi ini.

Amy Edmondson, peneliti dari Harvard Business Sschool, dan Anita Woolley, dari Carnegie Mellon— mencoba menjabarkan alasan dibalik rentetan kegagalan-kegagalan tersebut. Intinya sebuah organisasi lebih membutuhkan “fertile soil” atau tanah subur sebelum mereka berinisiatif untuk “planting the seeds” lewat program training yang mereka canangkan.

Sebagus apapun benihnya (trainee), semahal apapun pupuknya (trainer) jika ujung-ujungnya dikembalikan lagi pada tanah yang gersang, kering kerontang akan berujung pada mandegnya pertumbuhan si benih.
Lingkungan subur adalah lingkungan yang aman dan nyaman “psychologically safe” bagi bawahan untuk “speak up”.

Siapakah yang paling menentukan untuk membuat lingkungan menjadi sangat subur dan kondusif? Siapa lagi kalau bukan leader. Kasus yang amat sering terjadi adalah banyak HR mencanangkan program transformasi dengan berinisiatif merubah elemen dari bawah, namun ketika mereka kembali ketempatnya senior leaders malah sinis dan anti perubahan.

Seorang leaders yang visioner dan mampu merangkul perubahan dan tidak alergi terhadap kritikan adalah elemen penentu yang akan menjadikan program training bisa berhasil atau tidak. Ilmu-ilmu dan skill baru yang diterima oleh trainee akan makin tumbuh dan berkembang jika menemukan lingkungan yang tepat.
So tugas kita sebagai leader pastikan kita memastikan, apakah kita sudah berkontribusi menciptakan lingkungan yang kondusif untuk perubahan atau tidak, sebelum menyalahkan trainer dan trainee atas transformasi yang gagal.

Be a wise leader

Saiful
Founder BitesBook

Leave a Comment